疫情中的危机管理:敏捷如何帮助挽救您的业务

2022-12-08 51 阅读量 4 分钟 J

像当下面临的生活危机,对于大部分人而言其实是关于敏捷性的挑战。环顾各国政府在努力缓解气候变化以及不同规模的企业在调整战略时,我们会听到他们不停重复的这句话:“应对变化,而不是遵循计划。

虽然有时会觉得希望无存,但总有一些振奋人心的案例向我们展示个人和组织在面临危机时的机智与韧性。既至此,努力适应这个新常态是唯一的出路。

灵活面对危机的真实案例

  1. 在中国,由于销售额下降,许多餐馆、酒店和连锁影院不得不解雇一部分员工。根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章,随着在线订单的增加,这些员工被阿里巴巴旗下的新零售超市盒马(Hema)重新调整用途,用于送货。紧随其后,其他从线上到线下的O2O玩家开始从餐馆借用劳动力。
  2. 尽管世界卫生组织(WHO)声明旅行禁令是不必要的,但《时代杂志》(Time Magazine)报道称,截至2020年2月1日,台湾、香港和新加坡已主动限制来自大陆的乘客。考虑到中国是他们最大的贸易和旅游来源,这可谓是一个大胆的举动。2003年的非典疫情为这些地区面临下一次危机打下了基础,使他们能够在类似的情况下迅速采取行动。除了抗击病毒,目前新加坡政府还向自营职业者提供每天100新元(73美元)的补贴,并确保雇主不会将隔离日计入员工的年假。
  3. 在喀拉拉邦,当学校和农村托儿所因新冠肺炎而关闭时,政府教师居家为家中的孩子们提供中餐。印度南部有3400万人口的喀拉拉邦也在向被观察者运送食物。正在隔离的患者被提供食物、网络和咨询,以帮助他们度过这些困难时期。梅丽尔·塞巴斯蒂安(Meryl Sebastian)在《赫芬顿邮报》(Huffington Post)撰文称,“政府一直在倡导采取强有力但人道的应对措施来遏制病毒。”

 

在这段时间里,您的业务如何保持敏捷?

用适当的愿景激励团队

在危机下,一些人会选择躺平,一些人则变得麻木。建立组织能力内可达的目标与愿景。

麦肯锡公司(McKinsey&Company)2017年的这篇文章称,21世纪初的美国情报机构认为,“他们的组织在91事件之后的几天、几周和几个月里表现最好……前线的官员获得了新的权力来应对新的事态发展和威胁。“一个明确的战略可以成为一个组织的唯一动力,一个能够很好地传达其愿景的领导者将成为一个成功的领导者。

调整组织结构

简单是敏捷文化的核心原则。在言语和实践中保持组织结构的扁平化,明确公司的文化、流程以及每个员工的角色职责,可以提高员工的信心并激励他们。在危机期间,所有人都在甲板上;自我和压抑没有立足之地。

鼓励员工犯错

根据多项心理学研究证明,失去的痛苦几乎是获得的快乐的两倍。人们天生就厌恶风险。因此员工比起提出新建议时的兴奋更惧怕犯错。可是在危机期间,无所作为本身就意味着风险。人们只有在知道它不会被砍掉的时候才会伸出脖子。鼓励新的想法,即使鼓励中必然会伴随着他们接踵而来的失败。重视创新的文化也应该重视诚实的反馈。可以通过小的反馈周期和建设性的批评来创造一个不断完善进步的环境。

建立自主团队

大型组织往往深陷于等级制度和层层官僚主义之中。但在危机时期,你有时会意识到许多规则背后的力量是习惯,而不是法律。重新审视您的政策,以便在您的组织内实现更快的决策和透明度。人可以成为组织的最大资产。利用责任和激励措施,确保员工感到受到重视。

一个好的战略、一个扁平的层次结构、一个容错的文化和一个积极进取的个人是敏捷组织赖以生存的四条腿。只有团队在一起,就可以互帮互助。

敏捷不仅仅是对不断变化的条件做出快速反应,你还必须保持这种状态。无论是工作中的小插曲,还是当下面临的全球性的危机,都是对敏捷组织韧性的完美试金石。所有的事情,无论好坏都会结束,我们将一起度过这场风暴。在那之前,请保护您的安全,保持您的敏捷。

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