装备制造企业为什么“只有ERP不够”？CRM要管哪些事

装备制造企业项目周期长、决策人多、售后复杂，ERP只管签单后的生产、库存和财务，却管不了签单前的线索跟进、商机推进、报价投标，也管不好签单后的客户关系与售后体验。CRM要负责客户与联系人管理、线索和商机跟进、报价与活动效果分析，以及售后与维保，把客户全生命周期经营起来。

在很多装备制造企业里，信息化的起点几乎都是 ERP：

• 生产计划
• 物料管理
• 仓储物流
• 成本核算
• 财务结算

这些环节被 ERP 管得井井有条之后，企业常常会有一个疑问：

“我们已经上了 ERP，为什么销售效率还是不高？项目转化周期还是很长？客户老是被同行挖走？”

原因在于：ERP 擅长管理“企业内部的资源与流程”，但不擅长管理“客户及市场机会”。
装备制造行业的订单通常金额大、周期长、决策人多，如果仅靠 ERP 和个人经验，销售过程是“黑箱”，客户关系是“人情化”而非“体系化”。

这就是 CRM 该上场的地方。

一、ERP 做得“很好”的地方，恰恰是它“不擅长”的地方 

先看清楚 ERP VS CRM 的边界，才能解释为什么“只有 ERP 不够”。

1. ERP 关注的是“从接单之后”的世界

典型的 ERP 工作重心：

• 接到订单之后的
  • 生产计划排期
  • 物料需求计划（MRP）
  • 采购与库存管理
  • 车间执行与成本核算
  • 应收、应付、财务记账

换句话说：
ERP 的“起点”通常是已经签下的订单，或者最低也要是销售报价/合同。
在这之前很长的一段“市场–商机–方案–投标–谈判”的过程，它并不全面覆盖，也不会精细跟踪。

2. CRM 关注的是“从接触客户开始”的世界

CRM 的角色更偏向于：“帮你找到订单、拿下订单、留住客户”。它要做的是：

• 记录和管理 客户信息与联系人关系
• 跟踪 销售线索、商机状态和阶段
• 管理 拜访、沟通、报价、投标、方案 等动作
• 分析 销售漏斗、赢单/输单原因
• 帮助开展 市场活动、展会、会议营销 并跟踪回报
• 客户售后与服务请求管理，形成 闭环体验

如果把 ERP 和 CRM 摆在一起，会更直观：

关键结论：ERP 做的是“结果之后的管理”，CRM 做的是“结果之前 + 之后”的客户经营。

二、装备制造企业的特殊性：为什么更需要 CRM？

装备制造不是快消品，业务复杂度远高于“下单–发货”这么简单。
越是复杂的销售流程和长周期项目，越需要 CRM 来“照亮”黑箱过程。

1. 销售周期长、决策人多，靠记忆和 Excel 已经不现实

装备制造项目具有明显特点：

• 决策周期动辄 3–12 个月
• 涉及角色：
  • 设计部 / 技术部
  • 采购部
  • 生产部
  • 财务 / 老板
• 中间要经历：
  • 需求调研
  • 技术交流
  • 方案比选
  • 打样 / 测试
  • 多轮议价
  • 合同谈判

如果没有 CRM：

• 信息分散在 销售个人笔记本、微信聊天、邮箱、脑子里
• 销售一离职：客户历史完全断档
• 老板只看到：订单数量、回款数据，却看不到：
  • 有多少潜在项目？
  • 为什么某些项目老是推进不动？
  • 哪种类型的项目更容易成交？

CRM 的意义在于：把这些“过程信息”沉淀下来，从个人“经验”升级为“组织资产”。

2. 项目型销售：每一个项目都是“工程级”管理，而不是简单订单

很多装备制造企业的销售对象是“项目”，每个项目又包含多个：

• 设备
• 备件
• 服务
• 维保合同

在 CRM 里，可以用 “商机 + 报价 +产品明细” 的结构，去完整描述一个项目：

• 一个商机 = 一个项目（或一条产线改造）
• 商机下挂多次报价、多套方案
• 每次沟通、每个里程碑都记录在商机时间线上
• 项目赢单后，通过集成 自动生成 ERP 销售订单/生产订单

这样，销售阶段和生产/交付阶段就不是“割裂的两套系统”，而是前后打通的一条链。

3. 售后与维保：一次设备销售，开启的是“多年服务关系”

装备制造的利润很多来自于：

• 备件销售
• 维保合同
• 升级改造
• 远程运维服务

如果没有 CRM 体系化管理售后：

• 服务请求分散在个人手机、微信群，没人做分析
• 重要客户设备频繁故障，但企业层面并不知道
• 没有统一视图看到：某客户所有设备、所有服务记录、所有投诉与满意度

有了 CRM：

• 每一次服务工单都挂在客户名下
• 可分析：哪些产品故障率高、哪些客户满意度低
• 主动在维保到期前提醒销售跟进，推动续费和升级

对装备制造而言，CRM 不是只管“卖出去”，而是管“卖出去 + 用得好 + 再买一次”。

三、CRM 要管哪些关键的事？（以 Zoho CRM 为例）

下面从几个关键模块，系统讲一下 CRM 在装备制造里到底要管什么。

1. 线索管理：从“名片堆”变成“可跟进的机会池”

线索 是所有销售机会的起点。
在装备制造里，线索来源非常多样：

• 行业展会上的名片
• 官网/公众号留下的咨询
• 老客户介绍
• 渠道商转介绍
• 冷电话、行业名单

CRM 会做这几件事：

1. 统一录入与去重

   • 所有渠道进入同一个“线索池”
   • 做重复检测：避免同一个客户被多名销售重复打扰

2. 分配线索给合适的销售

   • 按区域、行业、产品线自动分配
   • 可配置“公海池”：长期未跟进的线索自动回收到公海，其他销售可领取

3. 跟进节奏管理

   • 每个线索的电话、拜访、邮件记录统一在一个时间线里
   • 设置跟进提醒，避免忘记回访
   • 配合移动端 App，实现“现场拜访+现场记录”

价值：把散落的人员资源，转成有规律的线索流转机制，让每一条线索都有“被看见、被行动”的机会。

2. 客户 & 联系人管理：从“认识一堆人”变成“掌控一个组织”

装备制造的销售对象往往是 企业 + 多个角色，而不是某一个人。

在 CRM 里，需要同时管理：

• 客户（公司级）信息

  • 行业、规模、区域
  • 设备现状、产线情况
  • 历史项目、合作金额、风险评级

• 联系人（个人级）信息

  • 职务、部门、决策权大小
  • 个人偏好、关注点
  • 与我司往来记录（会议、电话、报价等）

CRM 通过 “客户–联系人–活动记录” 的结构来实现：

• 打开一个客户，就能看到：
  • 所有联系人列表
  • 最近拜访记录
  • 正在跟进的商机
  • 历史报价、合同与售后工单

当销售变动时，新销售只需打开 CRM，就能在短时间内接手这个客户，而不是靠“老同事口口相传”。

3. 商机管理：把销售阶段“可视化”

在装备制造企业里，商机管理是 CRM 的核心模块。

你可以在 Zoho CRM 中自定义一个适合自己行业的商机阶段，比如：

1. 需求已确认
2. 技术方案交流中
3. 方案定稿 & 报价
4. 投标 / 比价
5. 商务谈判
6. 合同审核中
7. 赢单 / 输单

每一个商机都包括：

• 预计金额
• 预计成交日期
• 关联客户 / 联系人
• 关联产品与报价
• 当前阶段、下一步计划
• 所有沟通记录

这样管理的好处：

• 销售个人：清楚知道哪几个项目是重点，哪一个阶段卡住了
• 销售主管：一眼看到团队的 销售漏斗，预测未来 3–6 个月的业绩
• 老板：看到业务趋势，而不是事后看财务报表“才知道发生了什么”

可以用一个简单的表来理解“销售漏斗视图”的意义：

4. 报价与合同：从“Word + Excel”到“可追踪、可统计”

装备制造的报价常常很复杂：

• 一套方案含多种设备 / 型号
• 不同数量、折扣、增值服务
• 还会涉及到运费、安装调试、培训等费用

在 CRM 中配置好 产品库 + 价格表 后，销售可以：

• 在商机里直接 选择产品 + 数量 自动生成报价
• 调整折扣，自动计算总价与毛利估算
• 报价记录与商机、客户自动关联
• 报价单可直接导出为标准模板（PDF/Word），发送给客户

好处在于：

• 报价过程可控：折扣越级审批、利润空间可控
• 报价数据可统计：
  • 哪些产品报价多但成交率低？
  • 哪类客户更敏感价格？
  • 哪个销售的折扣习惯过于激进？

当商机赢单后，可以通过与 ERP 集成：

• 一键在 ERP 中生成销售订单 / 合同
• 订单号回写 CRM，形成闭环

5. 市场活动管理：展会、沙龙、线上活动都能算 ROI

装备制造企业常做的市场动作包括：

• 行业展会参展
• 技术交流会、解决方案发布会
• 线上直播、白皮书下载
• 搜索广告、行业媒体宣传

问题是——这些投入到底有没有带来有效线索？

CRM 的市场模块可以帮助你：

1. 为每一次活动建立“活动记录”
2. 把活动来源写入线索/商机（如“2025上海工博会”）
3. 后续统计：
   • 该活动带来了多少条线索？
   • 其中有多少变成了商机？
   • 最终成单金额是多少？

于是你可以得到类似这样的表：

管理层就可以更有底气地说：
“我们明年缩减某些活动，把预算向转化率高的活动倾斜。”

6. 售后与服务管理：让客户“买设备”变成“买体验”

对装备制造企业来说，售后服务做得好不好，直接影响二次购买和口碑。

CRM 中的 服务与支持模块 可以做到：

• 客户通过电话、邮件、官网、微信等渠道提交问题，统一形成“工单”
• 每一张工单记录：
  • 故障设备信息
  • 故障描述、级别
  • 指派给哪个工程师
  • 处理过程与结果
• 支持知识库：把常见问题和解决方案沉淀下来，减少重复劳动
• 对服务满意度进行评估和统计

结合客户和设备信息，你可以回答这些很重要的问题：

• 哪些客户是“服务工单高发户”？
• 哪些设备或型号故障率偏高，需要质量改进？
• 是否有机会向这些客户推荐 升级服务或维保合同？

四、ERP + CRM：不是“谁替代谁”，而是“前后联动”

很多企业容易陷入一个误区：

“既然 CRM 也能做报价和订单，是不是可以不用 ERP 了？”
或者
“我们已经有 ERP 了，就没必要搞 CRM 这么复杂了。”

现实情况是：两者职责不同、侧重点不同，更理想的状态是“协同”。

1. 典型的协同流程（简化版）

1. 市场活动/展会 → 线索进入 CRM
2. 销售跟进 → 线索转为客户和商机
3. 报价、方案、技术交流 → 商机推进
4. 商机赢单 → CRM 生成“订单草稿”
5. 通过集成 → 自动推送到 ERP，生成正式订单/生产任务
6. 生产、采购、交付、开票、收款 → 在 ERP 完成
7. 回款信息回写 CRM → 销售和管理层都有完整视图
8. 售后问题 → 在 CRM 中形成服务工单，持续维护客户

2. ERP + CRM 协同后的管理视角

协同之后，你能看到一个 完整的业务闭环：

• 从“市场投入” → “线索” → “项目” → “合同” → “生产交付” → “回款” → “售后服务”
• 所有数据围绕“客户”这个核心对象连续流转

管理层可以分析：

• 每年的新客户数、老客户复购率
• 各行业/区域的销售表现与利润率
• 各产品线的从“报价-成交-交付-售后”的全周期表现
• 哪些销售拿单多，却利润低（因为折扣太大）
• 哪些供应商或环节拖慢了交付，影响客户满意

这远远超出了 ERP 单独能提供的视角。

五、装备制造企业上 CRM 时的几个落地建议 

最后，给到一些真正落地时的建议，避免“系统很好，但用不起来”。

1. 不要一上来就“大而全”，先抓三件事

• 线索 & 客户统一管理：先把“客户名片”这件事做好，避免信息散落
• 商机阶段标准化：统一销售语言，比如什么叫“需求确认”，什么叫“方案锁定”
• 销售活动记录习惯：要求销售在移动端随手记录电话、拜访，形成基础数据

等这三件事走顺，再逐步引入：

• 报价管理
• 市场活动与售后服务管理
• 与 ERP 集成

2. 设定“可量化”的目标

例如：

• 3 个月内：
  • 所有新客户必须在 CRM 建档
  • 销售跟进记录覆盖率 ≥ 80%
• 6 个月内：
  • 所有商机都要有阶段和预计金额
  • 可形成销售漏斗报表并定期评审
• 12 个月内：
  • 与 ERP 对接，打通订单与回款数据
  • 对市场活动进行 ROI 分析

3. 选型时关注“可配置性”和“行业适配”

对于装备制造行业：

• 支持复杂报价、产品结构管理
• 支持自定义字段、流程、审批
• 支持移动端、离线记录（很多销售在工厂、现场）
• 能与现有 ERP 通讯或通过中间件打通

以 Zoho CRM 为例，常见做法是：

• 自定义“项目/设备档案”模块
• 配置多级审批（报价折扣、重大项目）
• 与常用 ERP（用友、金蝶、自研系统等）通过 API 集成

结论：对装备制造企业来说，“只有 ERP 不够”，必须“以客户为中心”重构管理

概括一下这篇文章的核心要点：

1. ERP 管的是“内部资源与执行”，而 CRM 管的是“客户与机会”。 两者不是替代，而是前后衔接。
2. 装备制造的长周期、项目型、重售后特性，决定了仅用 ERP 无法看清前端销售和后端客户满意度。
3. CRM 在装备制造企业里，至少要管好：
   • 线索与客户
   • 商机与报价
   • 市场活动
   • 售后与维保
4. 将 CRM 与 ERP 打通，才能形成从“获客–成交–交付–回款–复购”的 全生命周期客户经营能力。

常见问题 FAQ 

Q1：我们企业已经有 ERP 和 OA，再上 CRM 会不会太复杂？

不会冲突，反而是补位。

• ERP：解决“生产和财务”的问题
• OA：解决“内部协同和流程”的问题
• CRM：解决“客户、销售和市场”的问题

CRM 更接近前端业务，通过与 ERP/OA 集成，反而可以减少很多手工重复录入，比如订单信息、客户信息等。

Q2：销售会不会抗拒用 CRM，觉得是在“被监控”？

这是实施中的常见挑战。关键在于让销售看到 “对自己有直接好处”：

• 用 CRM 可以避免忘记重要客户的跟进，减少“被抢单”的风险
• 报价、合同审批更快，减少来回找领导签字的时间
• 老项目和老客户资料都在系统里，新人接手更轻松

实施初期，可以从“减少销售负担”的功能入手（比如手机记录拜访、自动提醒），而不是一上来就“各种填表”。

Q3：CRM 里的数据会不会和 ERP、财务系统不一致？

如果完全孤立使用，确实可能：

• CRM 里显示某项目金额是 300 万，ERP 里是 320 万（含追加）

解决方式是：

• 明确 “哪一类数据，以哪个系统为准”，比如：
  • 合同与应收应付以 ERP 为准
  • 线索、商机以 CRM 为准
• 用集成打通关键字段：
  • 商机赢单后由 CRM 推单到 ERP，订单号回写 CRM
  • ERP 的回款信息同步回 CRM，用于销售和管理分析

这样，既保持各系统的专业性，又保证关键数据的一致与流转。

对装备制造企业而言，ERP 是“地基和骨架”，CRM 是“神经和大脑”：
只有把“内部运营效率”与“客户经营能力”同时构建出来，企业才能真正跑得快、站得稳、活得久。