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Zoho经济学,用做实体的方法做SaaS

发布日期:2023年10月31日
Zoho经济学,用做实体的方法做SaaS

从一开始就明确“不借钱,做力所能及的事”,实现了现金流正循环,之后做产品赚钱、再投入研发新产品,赚钱后再投入研发......以做实业的心态做科技产品。在复杂的产业土壤里,成立了27年的Zoho已穿越了数个科技周期。

来源 | 数智前线
文|赵艳秋

9月,在一个互联网大厂举办的孵化器现场,关于融资问题,创业者们反应热烈。今年全球风投市场低迷,中美英印等国的风投金额,都出现较大跌幅。

“现在看来,想要获得与10年前移动互联网一样的资本支持力度,难度极大。”现场一位科技创业者告诉数智前线。

过去多年,多个科技赛道的兴起,都是资本加持下的“大力出奇迹”。大投资、极速扩张、跑马圈地,成为常见的路径。但在当下环境中,企业在没有钱可烧的情况下,可能要选择更稳健的模式,考虑如何在自给自足的情况下先活下去。

实际上,在科技圈中,有一些公司不走寻常路,一直不融资不上市,并最终在市场中占有一席之地,比如软件企业Zoho(卓豪)。上个月,Zoho(卓豪)全球用户量正式突破1亿,这是该公司继去年营收达到10亿美元后的又一跨越式增长。

在复杂的产业土壤里,Zoho成立27年来穿越了数个科技周期,只是此前在行业喧嚣中,它常常被忽略。Zoho(卓豪)为何选择这条路径?它在与资本市场上的明星企业进行PK中,又采用了怎样的策略?

01

“Tob行业没有跑马圈地”

前不久,Zoho全球CEO斯瑞达·温布在一篇博文中,回忆了这家公司的最初岁月:公司成立于1996年,靠一款网管开发平台,获得业务突破,开始服务于电信运营商大客户。1998年,销售额突破了100万美元后,温布才开始给自己发“相当微薄”的薪水。

不过,好景不长。2000年开始,互联网、电信泡沫破灭,繁荣的电信市场一去不返,而公司的营收全部来自这一市场。“好在我们在银行里还有存款,在公司里有年轻的工程师。”斯瑞达·温布称。后来,他给公司定了一道红线,账上要保有能支撑公司运营两年的钱。

科技公司需要持续的投入。斯瑞达·温布认为,1998年销售额100万美元时,公司在研发上的不惜投入,以及在2003到2005年期间大力研发下一个业务(SaaS服务),是公司得以发展的关键。

ToB服务是一个慢生意,回报周期长。但斯瑞达·温布不愿受资本的牵绊,自此,Zoho开启了不融资,也不IPO的内生式发展道路。

“我们认为只有这样才能做到长期主义经营,与客户共同成长。”Zoho中国 VP兼SaaS事业部COO夏海峰告诉数智前线。在这条道路上,从一开始就明确“不借钱,做力所能及的事”,实现了现金流正循环,之后做产品赚钱、再投入研发新产品,赚钱后再投入研发......“以做实业的心态做科技产品”。

Zoho-SaaS

Zoho于2005年推出SaaS产品,这也是公司的第二增长曲线,同期市场上的明星企业Salesforce等大多数公司,都选择了资本技术路线。

这两种路线的逻辑和打法截然不同。比如,在资本技术路线下,投资人更关注企业的市占率。为了在短期内获得高市占率,只要客户签单,企业可以低价甚至免费做,表面上一派繁荣,企业规模和市占率极速扩张。但最大的陷阱在于转化,一旦企业要开始收费,客户可能会寻求产品替换。

“Tob行业跟Toc不太一样,并不是跑马圈地就能把市场占住了。”Zoho中国客户服务总监赵昱观察说,尤其是SaaS模式,本身就不是买断客户,它一般按年租赁,只有产品好、实施做得完善,服务到位,客户才愿意续费。客户用的时间越长,SaaS盈利的空间才越大,这是条持续发展的好路子。

Zoho在SaaS上已持续发展了18年,续费率达到94%。不久前在Gartner报告中,Zoho的CRM产品(客户关系管理)超越SAP,距领导者Salesforce、微软和甲骨文仅“一步之遥”。

02

不烧钱怎么运营

不融资不上市,不能烧钱的玩法,需要公司在发展策略、营收利润模型以及管理上足够稳健和理性,外界看起来甚至是特立独行。

Zoho在北京的办公室位于城区的北部,靠近东升科技园。“大部分年轻人租房都在北边,在这里员工上班方便一些。”夏海峰说,相比CBD,这里的成本也会低些。“我们不去助长泡沫,特别是房地产、资本,这是Zoho特别远离的地方。”

在公司策略上,Zoho重研发、轻营销,把赚到的钱投入到产品研发、业务发展中。

在Salesforce的财报中,营销成本占到近40%,但Zoho在这方面非常谨慎,营销成本不能超过营收的20%。“SaaS也是一个互联网产品,这类产品保持高性价比,才能覆盖海量用户,而大量的营销成本会转嫁到客户身上,让客户避而不及。”夏海峰称。

虽然不能烧钱,但也难不住这家善于线上运营的企业。Zoho找到了工程营销方式,就是孵化免费工具来引流。比如,它最早的SaaS产品在线Office,就是一款引流工具。包括现在的笔记软件Notebook,在中国有600多万用户,也在帮它获得口碑。这些孵化出来的产品能力,还渗透到其他产品组里,“一鱼多吃”。比如Zoho CRM中,一个类似网盘的功能,内核来自其在线Office。

Zoho重视研发,但它也小心地把控成本。它有上万人的研发团队,占员工总数的80%,这个研发规模在全球软件公司中属于前列,但Zoho一开始就把全球研发中心设在了金奈,还不断下沉到二三线城市。与那些在美国本土研发的企业相比,成本优势就很明显。

“下沉”是Zoho的特色,也是其全球CEO斯瑞达·温布的一个鲜明风格。2019年,斯瑞达·温布离开了居住多年的硅谷,搬到了小山村腾卡西。像那里的祖辈一样,种植水稻、西红柿、芒果......并远程办公。他期望打破一线城市对人才的虹吸效应,带动一些下沉地区的就业和经济。

Zoho-SaaS

在中国,一些成为Zoho骨干的年轻人,最近几年也从北京上海等一线城市陆续回到了家乡或附近的城市——石家庄、西安、郑州......在那里组建团队,落地Zoho的下沉办事处。很多企业则通常会在全国设立大区,并在客户最密集的地方设立办事处。

“我们通过Zoho自己的工具和文化,实现了远程办公的可能性。”夏海峰说。一位Zoho员工称,Zoho会优先考虑员工自身的需求。回到家乡,不仅降低了生活成本,更能提升员工的幸福感。

Zoho的销售团队也比不少软件企业小很多。中国的销售队伍是一群90后,他们是互联网原住民,善用线上工具。Zoho远程销售的比例高达85%,并通过各地大量的合作伙伴推动业务。

有趣的是,软件要进入行业,即便字节跳动这样年轻化的公司,在飞书这类业务上,也要招聘“行业老炮”,否则似乎很难与客户产生共鸣。Zoho却放手让年轻人在项目中沉淀行业经验。“你要相信90后、00后的学习能力。”夏海峰说,公司没有严苛的KPI,他本人也是在公司放手让大家试错的氛围中成长起来的。

Zoho中国最大的团队是客户服务,包括售后、实施和客户成功。这与SaaS软件的特点紧密相关。“SaaS不是一锤子买卖,也不是能躺着收钱的行业,即便实施效果好,你也要不断与客户沟通,这样才能找到客户的新需求,提高续费率。”赵昱总结。

03

与资本市场明星争夺市场

在Google Trends上,从2016年12月开始,Zoho CRM的关注度就超过了微软和Salesforce,成为最受关注的企业。即便没有大手笔的营销,因为客户数庞大,Zoho仍然赢得高关注度。

Zoho-SaaS

夏海峰称,软件产品靠积淀,不仅是功能的积淀,也是最佳实践的积淀。这是Zoho CRM获得成功的原因。Zoho CRM已经推出了18年,全球仅付费用户就达50万家,经历了市场的考验。“越来越多的企业选择我们的一个原因,是看中了我们的积累。”

这些年,Zoho的另一个优势也日益凸显,这就是“一体化”。Zoho保持着每年上线3-5款新品的速度,至今已推出50多款产品,在全球SaaS企业中产品最多。无论CRM这一需求最旺的品类,还是邮箱Zoho Mail等协作办公类产品、低代码平台Zoho Creator、BI产品Zoho Analytics、项目管理软件Zoho Projects、客服管理系统Zoho Desk甚至电子签名......Zoho用全家桶,满足企业日常运营管理的需求。

虽然这一策略不免让它在各赛道与不同对手竞争,但Zoho的出发点是客户喜欢就好。它期望用一些小而美、性价比高、易于组合的产品,为用户提供服务,这样做不仅数据互通,还让客户不用面对数家供应商的烦恼。

相比于资本市场的明星企业通过并购完善产品线,Zoho选择了自研。认为,它的底层平台完善,内部有赛马机制,能高效开发产品。而自研产品之间的整合,比起收购来的产品会更自然深入。当然,自研这条道路要求持续耕耘,夏海峰感叹,“我们已经做了27年”。

如今,如果让ChatGPT为各门类软件推荐供应商,很多门类都会出现Zoho。Zoho已有六七款产品进入Gartner魔力四象限。夏海峰称,“做到这点,其实没有什么秘籍,持续去做研发,仅此而已”。

有趣的是,Zoho不是全球统一定价,没有资本的限定,它有足够的灵活性。每个国家依据当地的消费能力来定价。比如,在中国订阅Zoho全家桶,一个账号一年是3600元,这一定价低于欧美,但高于南美、非洲等国家及地区。这也实践了Zoho全球CEO斯瑞达·温布的理论——全球化即是本地化。

由于经历了互联网泡沫,Zoho管理层认为,大客户虽然单价高、增长快,但风险也高。所以,在公司策略上,不管是产品门类还是定价,都要想办法触达海量用户。夏海峰总结,Zoho采用上述“多、快、好、省”来进行竞争。

面对今年的大模型热,此前在2017年,Zoho开发了人工智能助手Zia,在智能检索、自动识别、智能预测等方面落地。Zoho也与业界大模型(ChatGPT)合作,将大而全的大模型,转变为小而美的模型,探索在产品场景中落地。

04

大企业与海外市场

最近3年,Zoho中国开始接到大客户的订单。从中小企业到大客户,这是个自然演进的过程。实际上,当产品力足够强之后,Zoho在全球的大客户已经不少,有客户开通了3万个账号。至此大客户市场,也成为Zoho中国促增长的关键之一。

Zoho-SaaS

做中小企业市场的秘籍,是产品有足够的DIY能力以及自助服务能力,让用户尽快用起来。但大客户市场不同,他们在数字化的顶层设计、业务深度、流程复杂性上都提出高要求。

Zoho中国正加大与咨询机构的合作,咨询机构在大企业的数字化转型中,有更大的话语权,可以帮助Zoho打开市场。Zoho也与行业合作伙伴加强协作,这些伙伴基于Zoho产品,开发行业解决方案。Zoho还加强了内外的实施、客户成功团队。赵昱的实施交付团队开启了新阶段。

一家大型轮胎制造企业找到Zoho,他们已有ERP、OA系统,期望用CRM作为统一入口,将公司业务流程串起来,Zoho中国团队完成了这一全业务流程的实施交付。另一家大健康领域的客户,要用CRM管理与医院的业务往来。它有一些复杂的交易规则,各种组合场景多达百余种,对系统的计算逻辑及校验提出高要求。最终,基于Zoho CRM的二次开发,为客户业务人员实现了“傻瓜操作”。

结合这些大客户的需求,也反向推动Zoho研发中心对产品的迭代。比如,很多国内客户提出自定义页面的需求。经过摸索,Zoho全球研发团队,将UI开放出一个接口,来支持中国市场的需求。这是产品公司的做法,将各种需求抽象成标准功能来支持,它的产品的扩展性也更深。

“今年我们专门派遣了产品人员常驻总部,也在加强与总部的交流,这让中国市场的需求和客户的开发要求,可以尽快得到落实。”赵昱称。

很多人认为SaaS是标准品,其实当SaaS产品扩展性加深后,也可以做更深入的定制,这显然要比私有化部署更有优势,某种程度上对大客户市场是个好消息。毕竟私有化部署是一锤子买卖,每年还要维护打补丁。

除了大企业市场,出海也是Zoho中国新一轮增长的助推器。Zoho中国区的海外业务营收占比接近40%,而其出海客户群体还在以两位数增长。在出海市场上,Zoho有较大优势,它本身就是一家全球化公司。

夏海峰观察,过去两三年间,中国企业从产品出海,转向品牌出海。他们在全球设立分支机构,建设工厂,招聘当地员工。“我认为未来每一家中国企业,都是全球化公司。”夏海峰说,“我们不称他们为出海企业,叫全球化企业。”这些企业,不仅对业务管理,也要对人员管理提出需求,所需的管理系统更为复杂。

从Zoho接触的企业来看,目前出海最大的目的地,第一是欧洲,其次是东南亚。很多客户到欧洲后,一个急迫的需求是做合规性评估。比如,一家光伏巨头在欧洲涉及客户售后服务,他们向Zoho咨询,数据留存在哪儿,哪些数据能保存,哪些则不能。针对数据合规,Zoho也在产品里,比如数据对接的API,做了相应的设计和限制,防止客户犯错误。

对于中国出海的企业来说,Zoho可以调用海外子公司当地的资源,协同来给客户提供服务。“往往由中国区业务人员做项目经理,交付团队由Zoho海外在本地的团队来做实施。”赵昱说。

对于未来,夏海峰称,期望Zoho在中国成为All-In-One新品类的第一品牌。“这是我们的一个目标。”为了达成该目标,Zoho正在扩大生态伙伴建设,结合这些伙伴的行业知识和Zoho的产品,落地行业最佳实践,推向更多头部公司。

Zoho过去27年所走的自给自足、长坡厚雪的道路,也给了当下融资环境中,一些科技企业新的启发。