ZOHO受邀出席2021首届数字经济领航者峰会，共话数字经济新增长
发布日期：2022年01月20日
1月12日，2021首届数字经济领航者峰会暨2021创新影响力峰会成功在京举行，本次峰会由赛迪网及工信部旗下发行的《数字经济》共同主办，以“数字新时代 经济新格局”为主题，探讨了本年度数字经济的创新突破及未来数字经济的健康发展。
ZOHO中国SaaS事业部市场负责人胡佩瑶受邀出席本次峰会的圆桌论坛环节，以“数字经济时代，To B企业如何选择增长模式”为主题，与爱点击集团市场品牌副总裁Nancy Rong、爱点击集团MA营销总经理Aaron Chang、Graphcore亚太区市场总监Abby Guo，一同就现代企业的增长模式如何顺应潮流进行数字化转型进行了深刻探讨。
嘉宾：（合影从左至右）
爱点击集团市场品牌副总裁 Nancy Rong
爱点击集团MA营销总经理 Aaron Chang
Graphcore亚太区市场总监 Abby Guo
ZOHO中国SaaS事业部市场负责人 胡佩瑶
以下为圆桌论坛全文
Nancy：
大家下午好，那么我们今天圆桌的主题是“数字经济时代，To B企业如何选择增长模式”。非常有幸邀请到今天的几位嘉宾，分别是Aaron、Abby和胡总。
首先我想请各位先做一下自我介绍。
Aaron：
大家好，我是Aaron，来自于爱点击集团，我在集团内负责的是一个一站式的营销自动化相关的软件，主要帮助我们的企业提供私域的增长，主要的客户来自于B2B的客户。
Abby：
大家好，我是Abby，我来自Graphcore，是一家英国的AI芯片公司，我们是一个很年轻的公司，2016年在英国成立，2019年进入了中国，我是Graphcore在亚太区的市场总监，也是相当于带领Graphcore从亚洲主要是在中国，实现从0到1，然后现在是从1到100的这样一个增长。很高兴今天跟其他嘉宾能够相聚在这里跟大家去分享一些To B企业数字化转型的一些个人见解。
Nancy：
谢谢，然后胡总。
胡佩瑶：
各位朋友大家好，我是ZOHO中国SaaS事业部市场负责人胡佩瑶。ZOHO是一家历史比较长的公司，我们成立于1996年，致力于为全球的To B 、To C企业去提供SaaS模式的企业管理应用。今天也非常高兴有这个机会与各位嘉宾、各位朋友一起探讨关于To B企业增长这一话题。
问题一
Nancy：
好，非常感谢各位，其实我们大家都可以看到数字经济的重要性和对经济持续健康发展的支撑引领作用越发的凸显，各行各业在面临疫情和国际贸易战的双重打击下，我们看到越来越多的To B企业寻求数字化的转型，这其中其实有不少的成功案例和方法论。
在数字化转型的过程中， To B企业其实传统的这种增长模型如何来转型，企业如何平衡转型和增长，以及To B企业如何选择适合自己的增长模式，其实大家有很多的这种共性，或者说一些都面临的挑战，需要一起来探讨。
所以今天我们进入第一个话题，在数字经济时代的背景下，大家觉得企业沿用传统的业务增长的模式会面临哪些问题？那么尤其是To B企业增长模式有了哪些的变化？大家是如何来应对的？我想先从胡总开始好吗？
胡佩瑶：
在当今企业转型与探索的浪潮中，企业想要创新发展模式、发现新价值、缩小竞争差距，数字化自然成为了大势所趋。企业需要适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合，发挥数据的价值。
显而易见，数字经济和对经济持续健康发展、支撑及引领的作用越发凸显，越来越多的To B企业寻求数字化转型。但即便身处如此向好的大背景下，ToB企业的增长依旧“难上加难”。企业对于获客效率、成本变得越来越敏感，尤其是ToB企业存在着目标客户标签模糊，获客渠道少，获客难度高等共性问题。即便是已经走在数字化领先的企业，在面临当下的市场环境，仍会倍感压力。
Nancy：
是的，那么刚才胡总提到两个数字，其实我们看到这个变化还是蛮大的。现在也有一句话，就是说企业要么就是数字化的企业，要么就是在数字化转型路上的企业，确实跟大家目前所面临的这种市场形势非常契合，非常精确地描述了大家所面临的挑战。
接下来请Abby来分享一下。
Abby：
胡总刚才分享特别好，就是说难上加难让我们意识到了任重道远。然后我也大概从整个数字化难的同时给我们带来很多增长机会，我主要从机会这个方面给大家分享。
分享四点，现在应该是所有的企业都已经意识到数字化转型有多么重要。第一个点就是说随着数字化转型越来越深入，数据会变得越来越多，从积攒的呈指数增长的数据上，怎么去挖掘它的价值，并且发挥出它真正的价值，去真正地反馈到企业整个运营发展的过程，这是大家首先要思考的问题。
第二个问题是说企业自身发展跟产业发展的一个协同关系。之前传统的模式下更多的是一个个体企业怎么去自我增长或自我发展的过程，现在面临的是从一个个体增长变成一个共生增长的过程。
然后第三个点我们要思考产品周期的变化。之前大家更多的是说我把一个产品卖给客户，我这个产品可能有自己的产品Roadmap，随着我产品的Roadmap，Sales去制定销售的一个战略，但现在随着我们单向传递的过程，变成更多是一个双向沟通的过程，更多是你这个产品也在迭代，也在随时跟客户的交流过程中，把客户的反馈带回到产品，让产品随着跟市场不断去渗透，然后更好地去打磨自己的产品。
第四点就是公司架构的一些变化。大家要思考，就是说传统的企业架构是不是能真正的去迎合产业发展的方向，企业架构是不是真正的去迎合了数字发展的变化，企业是不是还是存在了很多云，是不是没有真正的充分去利用这些数字化的手段去提升人工效率。
这四点是需要大家思考的问题，可能也有很多机会点在里面。
Nancy：
是的，非常有感触，我觉得如果总结一下Abby说的四点。第一点是说我们如何把数据沉淀成数据资产，然后更好地去指导你的业务，更好的去把这些真正的数据资产作为一个生产资料，形成企业持续增长的动力。
第二点更多的是说，我们以往企业是在单一模式下，或者说单一地在卖一个产品，但现在大家可能更多的是把生态做开放，怎么样在大的生态里面，如何来寻求共生。可能以前的竞品它不完全、不绝对是我的竞品，大家也在寻求一些合作跟共生的机会。
第三点是说企业以往比较单向的在卖一个产品或者在卖一个服务。但是现在可能大家更多的是说我怎么能够把业务和产品不断地互相去赋能，从销售端去做增长的驱动，同时也从产品端去做增长驱动，双向机制来促进。
第四点是我们组织内生的问题，怎么样来适应数字化。我们从组织能力上，从人效上能不能适应现在数字化的转型，接下来想请Aaron来分享一下。
Aaron：
我刚才听到就是胡总和Abby讲到的这两点，我都觉得是非常有感触的。
在疫情的冲击下，我们的实体经济也好，还是虚拟经济，都会面临着来自各方面的挑战。
业务面临的阻力在不断增加，壁垒也在增加。比如说国际之间的这种关系，然后我们之间因为媒体的蓬勃发展，产生的一些新的认知上的差距所导致的困难都在增加，套用物理学的一个概念为“熵”在不断增加，混乱度在增加，对吧？但是，混乱度在增加的时候，我们原先所采用的一些增长方法可能不适用了。企业经常会说我做销售，我做营销，我要看我的投资回报率。当我们去看这个ROI的时候，自然想到了一个漏斗，我今天花了多少钱，我今天来了多少人，然后有多少人给我交钱了。他会希望在最短的时间里完成这样的事情。但是我相信，我们在坐的企业都面临着同样的问题，那我们的客户或我们最终端的消费者，他们也会面临着同样的问题，他们也会希望有更多的选择、更低的价格。
从这个角度来讲的话，原先“漏斗“的这种营销的方法，可能就是对我们最大的认知挑战。在一个新的环境下，我们会需要一个新的思路。比如说我们看一个增长飞轮，把客户放在中间，然后去创造他们感兴趣的内容，吸引他们更多的去分享，在每一个阶段去给他赋能。这个时候我觉得可能我们会把原先增加的阻力变成实际上帮助我们增长的动力，这是我的一点想法。
问题二
Nancy：
其实Aaron刚才主要讲的还是在营销端或者说获客端的变革或转型，每个企业可能都在从业务的不同层面去配合数字化做调整。目的只有一个，大家能够持续地实现业务的增长，是多轮驱动下的一个最终结果。
刚才大家都有谈到，在数字化转型的大趋势下，企业的增长模式需要升级，公司的架构和部门职能也是需要跟着调整的。刚才Abby在分享的时候也稍微谈到这一点，我想请大家接下来能够展开来谈一谈，在各自所在的企业内部，您觉得是如何做内部组织及架构的调整及配套升级的，更好地适应企业在数字化转型过程，如何更高效地去推动这个事情。
首先先请Aaron来做一下分享。
Aaron：
我觉得这个问题特别有意思，因为很多人都会去问你花了多少钱，然后能够带来多少增长，但是很少有人想到你是不是把正确的人放到了正确的位置上，让他去花这笔正确的钱，然后再产生一个好的结果。
我想到这里边的第一件事，就是说我们要做跨界思考。跨界的意思，是说我们要逐渐消除部门边界。你今天过来的一个客户，可能明天会变成你的一个推荐（人），给你带来一个新客户。有可能今天只是看一看的人，第二天就走了。所以在这个时候，如何让销售或者市场的同学以及我们后勤的支持，甚至包括财务的同学，同一个方向上（使力），大家为着同一个目标去努力，这个是我觉得是第一件非常重要的事情。
第二件事是需要”赋能”。比如原先我只是销售，我只是坐等客户来找我。市场只是去开一个会，带回一些客户。财务只负责结算。但是现在，大家都要去换一个角度，思考怎么能为某个阶段过来的客户创造更多价值。即使还没有付款，即使他还没有做到我们所期待的更大的订单，也需要为客户成功赋能。
第三个事情来是说要考虑到长远的发展。企业是有自己的生命周期的，客户也是有生命周期的。他可能今天刚过来了解一下，第二天就变成了我的一个VIP客户了，所以我们在不同的生命周期上怎么样去制定企业的数字化转型的策略，它不是一个销售部门或者是一个销售的VP、一个市场的VP，能独立做的决定。它需要企业的领航人，CEO来制定一个正确的数字化转型战略，然后在其他部门一起配合和协同的情况下，才能产生正确结果。
Nancy：
我也非常认同，其实数字化的战略一定是自上而下的，而不仅仅是某一个部门、某一个BU独立的事情。有了统一的战略，其实我们下面到每一个部门，每一个BU其实大家还需要协同起来，其实是需要你打通这个部门的壁垒，把这个墙拆掉，然后大家能够说我不仅是一套数字化的工具也好，还是说是一套方案也好。围绕这个战略大家才能更好的协同把这个事儿推进下去，这个其实是非常重要的，接下来Abby可以来分享一下吗？
Abby：
我分享一下我们公司在实际运营当中，一些我自己觉得还挺inspiring的一些tips。
因为我们公司是一家科技范儿挺强的一个公司，知识分享特别快。我们所有的文档都是上云的，现在所有人工作都有个习惯，PPT或者word没有人存在本地，全部都上云，这样大家会通过一些关键词方便地找到。比如我想要学习相关的知识，我就去搜索所有人的文档，然后可以非常快速的吸收到各个团队里面的各种文档，知识在传播的过程中是没有障碍的没有壁垒的，对于整个公司内向的互相促进增长是非常好的路径。
第二个，刚才您提到组织架构，其实我觉得最好的设计是“降级”，当然是加引号的。就是说你要变得（扁）平，你的公司比如有10级汇报，其实是非常不灵活的组织，中间任何一环缺失，整个组织的反脆弱性就会变得很低。所以不管公司是多么庞大的组织，或者是多么小的组织，还是尽量让它变得平，尽量让整个公司自上而下或自下而上，这样都可以变得非常快速和灵活。
第三点，我觉得有一些工具还是很有帮助的，尤其是在中国。当然在中国我们的市场独特性更强，需要引入一些更实用的工具，比如我们现在用的iParllay。我们发现中国客户的特点跟欧美客户还是很不一样的。欧美客户邮件的点击率非常高，但是中国客户邮件点击率就非常低，而且中国客户更喜欢使用微信或者移动端软件，所以我们通过引入iParllay这样的工具，就更符合中国用户的习惯。整体转化率或者如刚才Aaron说的飞轮模式，效果会更好。
Nancy：
接下来请胡总再来分享一下。
胡佩瑶：
非常认同刚刚两位嘉宾的分享。其实我刚看到这个问题的时候，我脑子里第一个反应是“数字化转型的大趋势下，企业增长模式升级成功保障”这样一个话题。
刚刚Aaron也说到了，战略方向是非常重要的。所以我认为企业在转型过程中，一旦确定了自己的愿景和方向之后，其组织架构的变化自然而然会发生，并且它与企业的愿景和方向也一定是配套的。比如有的企业把增长点是落在提升客户体验上，其组织架构和部门职责，就会向提升客户体验这个方向去靠拢，会有很多的细节做支撑。数字化时代，客户与企业交互的触点爆炸式增长，客户体验正从单一触点走向多端，客户体验更是实现业务增长的关键要素之一。
与以往的区别，我们会有更多的部门直接面向客户，每一次接触都直接体现了我们的品牌形象，我们对外所说的每一句话、提供的每一项服务都会对客户体验产生影响。
ZOHO提供贯穿客户全生命周期的客户体验管理，力求将正确的产品，以正确的形式，在正确的渠道上，传递给正确的客户，并进行有效的行为和反馈收集，从而形成完整的客户体验。正像刚刚大家所说的，部门壁垒全部都打开了，我认为这个变化它是自然而然发生的。但是有一点值得注意，一定要定好前面的策略和方向，要不它可能就不是升级了反而是降级了。
Nancy：
是的，大家也都深有感触。战略定好了，大家才有一个方向，组织上的协同也好，还是说组织上的升级也好，都是在战略整体框架之下逐步调整的，有时候好多事情也没办法一步到位。
刚才Abby分享的一点，你说大家都是在云上去同步一些文档分享，做一些知识分享，我觉得这点其实蛮好的。听起来好像也没什么，但是中国大部分企业做不到这一点，好多东西大家还没有实现内部统一，没有实时地把内部的资料做无障碍分享。
刚才几位嘉宾也捎带着把下一个问题也提到了，我们下一个问题就是说从数字转型的战略，到内部的组织架构如何去应对，如何去升级，接下来就是工具了。
工具非常重要。Abby刚才也提到说在用iParllay的产品，你有没有心里很开心，虽然表面上假装很淡定。
Aaron：
因为我们本身是B2B的企业，我们就在做着这样一个SaaS的业务，帮助企业去做增长，我们自己必须要先增长。
硅谷有一句话，做软件的都知道，＂狗粮要自己吃＂，你做的产品再烂，你自己也得用，你的服务再不好，你也得先享受了它，然后你才能够客户给提供过去。所以我们给客户推荐的所有的产品跟服务都是我们自己亲自使用的。
从工具的角度来讲，尤其是这种自动化工具，能不能把那些高效的能够产生高质量revenue那些渠道，通过软件帮你变得更自动化。说的简单一点，就是帮助我们的市场部的同学们少加班，老板看到的时候有更高的ROI，这就是一个有价值的营销自动化软件所存在的意义。
当然如果说在过程中，你还能有一套切实可行的方法告诉给客户或合作伙伴，能够让他们照此方式使用起来，高速运转，我觉得这才是一个成功的企业应该做的事情。
Nancy：
我再问一下Aaron，你觉得相比较市场上其实也有很多做营销自动化工具的这些产品和企业，你觉得iParllay最大的优势或者说差异化的东西是什么？
Aaron：
对于To B企业，大致上会有这样几个发展的阶段，第一个就是广泛的去获得更多渠道的销售线索，相信两位都有这种压力，对吧？线索的数量、质量、成本。来自于哪些渠道统计的时候，不要让我天天拿Excel表来计算，不要给我找麻烦。所以第一个问题是要消除线索的混乱。
第二个问题就是说消除线索的混乱后，知道哪一个渠道线索增加是最快的，质量是最高的，并且要高速得重复不断地去使用这个方法。
第三个阶段，我们会有一些成功的方法，告诉大家如何使用自动化这个东西能够带来更高的效率和长久的培育。
问题三
Nancy：
快速帮企业从获客线索管理到中间的培育以及最后的成交，整个过程中把很多人工的工作、繁杂的工作，自动化快速高效地完成。
接下来还是请Abby来分享一下你们从工具使用上，或者说从人效上有哪些突破，或者说相比较以往有哪些可见的增长？
Abby：
我总结了三点。第一点把刚才Aaron和胡总讲的稍微整合一下，现在市场市面上有那么多的工具，有那么多的服务，如何选？我们的方法是，一定要确保选用的工具全部是为你的策略服务的，而不是说快到年底了，我的leads还不够多，赶紧买个服务多做一些leads。 花钱多效果也不会很好。提醒大家选工具的时候，尽量选一站式的工具，这样可以很好地建立数据沟通的桥梁。
第二点是内容。你跟客户沟通的内容也是非常重要的。再好的工具，如果内容不好，客户也不会真正吸收，或受到影响。
胡佩瑶：
我们ZOHO恰好是一个非常典型的平台型工具，正如刚刚Abby所说的这种一站式工具。 说到工具，我想从客户选型难点开始谈起。比较显著的难点有两个，一是成本高，选型的时间成本，费用成本，以及使用者的学习成本，都很高。第二个难点是数据分散。很多企业的数字化转型是分阶段实施的，数据存放在不同的应用里。有些企业做信息化很多年了，上了一些工具，沉淀了不少数据，但还是很难让数据产生价值。
ZOHO是一个平台，与同业有一个比较大的差异点，就是我们很难定位说我们是一个什么样的公司。ZOHO的产品特别全，在这个平台上承载了四五十种企业日常都会用到的各种应用，包括市场营销、CRM，还有HR、售后服务、办公协同、财务以及低代码开发等等，凡是您所能想到的企业常见应用，在ZOHO平台上几乎都能找到，很好地解决了选型成本问题。
ZOHO所有应用是一个大团队出品，在界面和操作上相通，学会一个，其他的无师自通，节省了员工学习成本。 ZOHO同时解决了数据分散的问题，平台上的这些应用底层架构类似，并且已经做好了相互间的集成，不存在信息孤岛，A应用的数据很容易在B应用中使用，企业花大力气搭建的数据中台、业务中台，通过Zoho很容易实现。
一句话：企业数字化转型工具，ZOHO非常值得考虑。
Nancy：
了解了解，这个也很重要。买一套软件，十几万，几十万，但实际上买来之后你所要投入的人力，学习培训各种成本算进去的话，成本叠加起来是蛮高的。
我们今天的几个问题围绕数字化转型，企业无论从业务模式，内部组织架构，工具软件的使用上，都有一些自己的痛点。如何把它打通，配合整个战略数字化升级，从整体业务模型，到组织架构，再到工具的全域或者说全渠道升级。
今天我觉得三位嘉宾的分享非常具有代表性，对我们很多企业也有很高的借鉴性，这些问题是大家都看到的共性问题，大家的解决方案是怎么样的。我觉得后续还可以有很多的话题一起来探讨。
今天也非常感谢胡总，Abby和Aaron的分享，我们以后再见，谢谢。